PMBOK: Guia Completo

PMBOK: Guia Completo | O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) serve como um padrão reconhecido para quem quer se tornar expert no que tange a gestão de projetos. O livro define condutas de trabalho, desde regras até métodos com eficácia estabelecida.

Os conhecimentos e fatos contidos nesta norma são evoluídos e derivados das aclamadas práticas de profissionais anteriores que deixaram sua marca para o desenvolvimento deste guia. Portanto, a maioria das perguntas do Exame PMP são baseadas ou derivadas das informações fornecidas no Guia PMBOK. Como candidato ou aspirante ao PMP, é essencial compreender o objetivo, o conteúdo e o contexto deste guia. Confira mais detalhes em nosso site.

O que é PMBOK?

PMBOK significa Project Management Body of Knowledge e é uma compilação de diretrizes, terminologia e práticas superiores que são aceitas como padrões para o gerenciamento de projetos. O PMBOK é administrado pelo Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos). Ele possui vários processos e técnicas de gerenciamento de projetos e, como a proporção de conhecimento também está crescendo continuamente, ele é ampliado e atualizado repetidamente.

O PMBOK não é uma metodologia de projeto. Entretanto, pode ser usado para produzir uma linguagem mundial para todos aqueles que trabalham no gerenciamento de projetos. Em comparação com outros procedimentos em cascata, o manual está mais estreitamente relacionado ao PRINCE2.

Leia Mais: Qual a Influência do PMP e PMO nos Projetos?

O PMBOK é gerenciado pelo Project Management Institute (PMI). O PMI foi fundado por 5 voluntários em 1969. A primeira versão do guia foi lançada ao público em 1996. O objetivo era estabelecer um padrão para o gerenciamento de projetos. Para este propósito, eles pesquisaram como os projetos são gerenciados e melhorados. Desde a introdução do guia, o PMI foi identificado como um desenvolvedor de padrões credenciado pelo American National Standards Institute (ANSI).

Qual é a Importância do PMBOK?

A importância do Guia PMBOK é reconhecer e explicar os conhecimentos e sistemas geralmente aceitos que podem ser aplicados aos projetos. O Guia PMBOK é um subconjunto do órgão de gestão de projetos que é geralmente reconhecido como uma boa prática. Aqui, geralmente reconhecido significa que os conhecimentos e práticas descritos no livro podem ser aplicados a projetos máximos na maioria das vezes, pois é um padrão e há um acordo geral sobre seu valor e utilidade. Boa prática significa que a maioria das pessoas concorda que a aplicação do conhecimento, das habilidades, das ferramentas e das técnicas dadas no livro pode melhorar as chances de sucesso em muitos projetos.

Embora tenham existido muitos estabelecimentos de fatos pré-definidos, a profissão de gerenciamento de projetos ainda está emergindo. O dinamismo do setor leva à incerteza e a pouca uniformidade em torno dos termos. O objetivo secundário do Guia PMBOK é ajudar a fornecer um léxico ou vocabulário comum. Ele pode ser usado e compreendido por todos para a aplicação de conceitos de gerenciamento de projetos. Um vocabulário comum é um elemento crucial de qualquer disciplina.

Entretanto, é possível que estas práticas sejam seguidas pelas massas, mas não se pode esperar que sejam aplicadas uniformemente em todos os projetos. É sempre a decisão da equipe do projeto determinar qual seria a prática mais adequada e viável para um determinado projeto.

Quais são os Benefícios do PMBOK?

Compreender os benefícios do Guia PMBOK é verdadeiramente substancial se você estiver entrando neste prestigioso campo da gestão de projetos.

• Um processo padronizado nos vários apartamentos permitiria que as organizações experimentassem um melhor desempenho e transparência. Isto é melhor alcançado com as práticas, pois é o conjunto de práticas internacionais superiores em gerenciamento de projetos em diferentes indústrias.
• O guia se encaixa no que funciona melhor no gerenciamento de projetos. Os procedimentos documentados ajudarão os gerentes de projeto a fazer escolhas superiores e especialmente em situações de incerteza, exemplificando como gerenciar os perigos envolvidos com um plano.
• Um sistema padronizado facilitaria definitivamente o fluxo de trabalho, o que é muito facilitado pela prática do PMBOK. Isto ajuda os gerentes de projeto a trabalhar com esta metodologia padronizada em diferentes organizações.

O manual não é apenas um guia valioso para os gerentes de projetos em prática, mas também para uma empresa padronizar sua metodologia de gerenciamento de projetos. A certificação PMP é inteiramente inspirada e a virtude de se ter uma certificação PMP é que se é treinado nestas melhores práticas globais, o que torna possível gerenciar o plano com mais sucesso.

Uma vez que o gerente do plano esteja familiarizado com as regras do PMBOK, ele tem a certeza de que pode adaptar o processo de gerenciamento do projeto ao tamanho das necessidades de sua organização. Investir seu precioso tempo no aprendizado não só promoverá sua carreira, mas também permitirá que você seja priorizado para gerenciar esses projetos críticos.

Onde Aplicar o PMBOK?

Existem dez áreas de aplicação do PMBOK. Na ordem em que aparecem, eles são:

• Gerenciamento de Integração
• Gerenciamento do Plano de Escopo
• Gerenciamento do Calendário
• Gerenciamento de Preços
• Gerenciamento da Qualidade
• Gerenciamento de Recursos
• Gerenciamento da Comunicação
• Gerenciamento de Riscos
• Gerenciamento de Aquisição
• Gerenciamento dos Stakeholders (partes interessadas)

Isso é muito conhecimento! Cada área representa uma área completa de especialização, incluindo o jargão, ferramentas, conceitos e tarefas. Em outras palavras, você precisa conhecer todos eles para administrar um plano com sucesso.

A verdadeira razão é que a maioria dos projetos utiliza a maior parte destas áreas na maior parte do tempo. O acordo geral (ou poderíamos chamar isso de melhor prática de gerenciamento de projetos) é que você tem que ser capaz de trabalhar nessas áreas para realizar seu plano. As zonas de entendimento são uma forma prática de reunir teoria e técnicas práticas. Elas ligam os principais tópicos ou campos especializados nos quais um planejador deve operar para fazer um plano.

Uma coisa a ser lembrada é que esta lista de 10 não é única. Você pode ter que confiar em qualquer outra habilidade profissional para completar seu plano, tal como liderança ou litígio. Entretanto, para a maioria das pessoas, ser competente nas áreas cobertas pelo Guia PMBOK será suficiente. As zonas de entendimento lhe fornecem uma vasta base da qual você pode se beneficiar.

Como Funciona o PMBOK?

Este documento descreve sete práticas básicas de gerenciamento de projetos que, na experiência do autor, fazem a maior diferença para as organizações que começam a melhorar seu desempenho no gerenciamento de projetos.

Definir Objetivos e Escopo

Definir os objetivos comerciais do projeto da forma mais clara possível no início do projeto. Isto estabelece o contexto para tudo o que se segue e fornece um ponto de referência claro para a resolução de problemas. Também define claramente o escopo (o que o projeto irá – e não irá – cobrir), os principais resultados ou produtos do projeto, e a abordagem de como o projeto será conduzido e gerenciado. Ao final da fase de definição do projeto, tanto o que se trata do projeto, quanto como ele será alcançado, devem ser claramente definidos. Isto pode parecer óbvio, mas não é raro ignorar ou estragar estas definições com entusiasmo pelo projeto, só para lamentar mais tarde.

Envolver os Usuários e as Partes Interessadas

As partes interessadas incluem todas as pessoas ou grupos que têm um interesse no plano. Os principais interessados são geralmente o patrocinador do plano, outros gerentes seniores e o pessoal afetado pela mudança (por exemplo, usuários de um novo sistema), mas também podem incluir os consumidores e fornecedores da organização, gerentes e pessoal dos apartamentos e recursos relacionados, e outros. Devem ser feitos esforços para identificar todas as partes interessadas e assegurar que elas participem de cada um dos períodos do plano. O que isto significa na prática depende da natureza das diversas partes interessadas no plano.

No mínimo, todas as partes interessadas precisam compreender e concordar sobre os objetivos do plano e do projeto em geral, e continuar a ser informadas sobre o progresso. A colaboração dos usuários em projetos de TI e processos comerciais é fundamental, pois mesmo que um plano seja entregue dentro do prazo e do orçamento, ele fracassará se não atender às necessidades e expectativas de seus usuários.

Os usuários precisam estar totalmente envolvidos em cada período do plano: projeto, criação, teste e execução. Uma boa maneira de fazer isso é destacar os usuários com conhecimento nas instalações do plano em tempo integral e persuadir um cliente sênior a ajudar a supervisionar o plano, juntando-se a sua diretoria ou equipe de gerenciamento.

Definir Funções e Responsabilidades

Todas as pessoas envolvidas no plano precisam ter uma compreensão clara de seu papel e de como se encaixam no grupo do plano. Isto inclui os usuários e partes interessadas (que podem estar explicando suas necessidades ou revisando os produtos finais, por exemplo), bem como os membros da equipe do plano que permanecem para executar o plano e produzir os produtos finais.

A maioria dos projetos usa um organograma para demonstrar a composição da equipe e amplas áreas de responsabilidade, mas outro dispositivo eficaz é o organograma da RACI que mostra, para cada entrega ou área do plano, quem é responsável (por fazer o trabalho), quem é responsável (por garantir que seja feito), quem deve ser consultado e quem deve ser informado.

Além disso, deve haver uma clara composição de regime para o plano, detalhando quem tem autoridade para fazer escolhas que permanecem fora da responsabilidade do gerente do plano, tais como modificar a data de vencimento ou orçamento do plano, alterar seus produtos primários, ou mesmo cancelá-lo. Na maioria dos casos, esta autoridade final cabe a uma Diretoria ou Conselho Conjunto de Diretores do Plano, presidida pelo Patrocinador do Plano e composta pelas partes interessadas primárias.

Planejar de Forma Objetiva e Realista

Mais projetos estão atrasados e acima do orçamento devido a estimativas ruins de quanto tempo levariam e quanto custariam, do que devido a problemas ou erros durante o curso do projeto (embora isso também aconteça bastante). Evite colocar uma única figura em pedra muito cedo. As estimativas de esforço e custo devem ser expressas como intervalos e não como números definitivos, e devem ser refinadas, e o intervalo deve ser reduzido, à medida que mais informações fiquem disponíveis durante o curso do projeto. As pessoas responsáveis pela realização do trabalho devem ser envolvidas na obtenção das estimativas, pois isso ajuda a torná-las realistas e exequíveis.

O cronograma e, portanto, a importante data final do projeto depende da quantidade de trabalho necessário e do número de pessoas disponíveis para realizá-lo. Esta regra pode ser manipulada (mais pessoas = menos tempo, embora a relação nem sempre seja assim tão simples), mas não quebrada. Se um projeto for necessário até uma determinada data fixa, então pode ser possível se houver um número suficiente de pessoas disponíveis, mas se os recursos também forem fixos, e a um nível insuficiente, então a data final será irrealista e inalcançável.

A maioria, se não todas, as pessoas do projeto se esforçam muito para cumprir suas metas e prazos, e gostam de fazê-lo. Ninguém gosta de ficar para trás o tempo todo, ou de ficar sem uma chance realista de sucesso. Estimativas e cronogramas irrealistas e inalcançáveis corroem o moral e garantem o fracasso.

Acompanhar o Progresso

O status do projeto deve ser conhecido em todos os momentos. Isto significa medir o progresso real, e compará-lo com o progresso esperado demonstrado pelo plano.

O pessoal do projeto acha muito difícil medir com precisão a completude de um trabalho, levando à temida “síndrome dos 90%”, na qual um produto é relatado como quase pronto, apenas para levar muito mais do que o equilíbrio esperado a ser completado. Uma das maneiras mais simples de reduzir este risco é contar apenas os produtos concluídos como progresso “ganho”.

Para isso, os planos de projeto devem conter resultados frequentes, e os critérios para determinar se eles estão completos e corretos devem ser claramente definidos com antecedência (os resultados grandes devem ser divididos em componentes menores, e a conclusão destes deve ser rastreada da mesma forma). Um projeto onde há um fluxo constante de resultados, cada um chegando a tempo, dentro do orçamento e correto (de acordo com os critérios pré-definidos) está funcionando bem e com probabilidade de sucesso.

A não conclusão dos entregáveis é um sinal de aviso óbvio, e é por isso que eles devem ser pequenos e frequentes, para que este aviso seja recebido o mais cedo possível, e para que medidas corretivas sejam tomadas.

Comunicação Aberta

Os projetos são altamente cooperativos e colaborativos, e a comunicação aberta e honesta frequente entre todas as partes é essencial. Fora dos sistemas de construção para o governo ou militares, raramente há necessidade de que qualquer informação sobre o projeto seja tratada como um segredo.

Gerenciamento de Projetos PMBOK

As pessoas do projeto trabalham melhor quando podem ver o quadro completo, portanto, a informação deve estar disponível gratuitamente. É especialmente importante comunicar bem com os usuários e partes interessadas. Ela ajuda a administrar as expectativas e garante que não haja surpresas durante o projeto, ou quando ele é entregue.

Manter os usuários bem informados com uma comunicação clara e aberta ajuda a garantir o compromisso com a mudança, e ajuda a garantir o resultado comercial desejado.

https://stakeholdernews.com.br/ciclo-de-vida-de-um-projeto/