No olho da tempestade do projeto


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Gerentes de projeto devem manter calmas as suas equipes (e a si próprios) quando surgem problemas sérios. Que ações você pode tomar para proteger sua equipe do caos? Por um lado, tratar os fatos, e não opiniões. E focar em soluções, não em culpados. Aqui estão algumas outras sugestões para manter a calma no olho da tempestade.

Caçadores de Tempestades são profissionais (ou deveriam ser) que procuram por tornados e furacões durante os meses de verão, no sul e centro dos Estados Unidos. Seu objetivo é chegar perto o suficiente de uma tempestade para fotografá-la e filmá-la sem incorrer em quaisquer danos a si próprios. Alguns fazem isso por emoção, enquanto outros perseguem tempestades com fins legítimos de pesquisa. Embora a maioria deles seja treinada e experiente no que faz, eles, de modo algum, podem controlar a direção que a tempestade vai tomar (as tempestades podem muitas vezes, sem aviso, desviar para uma nova direção). Uma maneira de visualizar a situação é como um jogo de ‘gato e rato’, com os participantes correndo risco de um ferimento ou mesmo de morte se forem pegos no caminho da tempestade. Para atenuar os riscos, caçadores de tempestades contam com dados de entrada (como dados sísmicos e previsões meteorológicas), utilizando tecnologia moderna e pareceres de peritos para o planejamento e execução do seu trabalho.

O que isso tem a ver com o gerenciamento de projetos e programas? Bem, além dos perigos óbvios que enfrentam os caçadores de tempestade, pode-se dizer que esses profissionais lidam com um alto grau de complexidade e ambiguidade, muito parecido com muitos gestores de projetos e de programas. Há outra semelhança com o que vamos fazer comparação, que tem a ver com a estrutura interna da tempestade. Dentro dos tornados / furacões, há um ambiente calmo conhecido como o olho da tempestade. Como gerente de programa ou projeto você deve, hipoteticamente, manter-se a si próprio e à sua equipe, posicionados em um ambiente calmo, mesmo se e quando surgirem questões graves e vários eventos caóticos estiverem girando em torno de você. Que medidas e ações você pode tomar para proteger sua equipe do caos, e garantir que eles fiquem no olho calmo da tempestade quando os tempos forem difíceis?

Embora cada situação em um programa ou em um projeto seja diferente, a seguir estão as nossas sugestões iniciais para lidar com as situações difíceis em projetos e programas, obtidas a partir da nossa experiência combinada:

Planos versus Realidades

No início do programa ou do projeto sob a sua orientação, sua equipe terá desenvolvido vários planos de projeto (risco, comunicação, programação, sucesso, custo, implementação, iteração, qualidade, treinamento, e talvez segurança) que, no momento em que foram criados, eram melhor avaliação da sua equipe do trabalho a ser feito e de como deveria ser realizado. Assumimos também que os seus clientes e stakeholders aprovaram seus planos para que você pudesse começar a executá-los. É importante se referir continuamente a esses planos como sua base para documentar falhas ou desvios. Mesmo coisas simples, como o rastreamento das datas dos marcos de referência e a exibição de marcos não cumpridos ou atualizados são importantes para a gestão dos planos. Por exemplo, se um marco não for cumprido, mantenha-o no documento, mas marque-o como anulado, inserindo a nova data sob o marco original, ou redesenhando a linha de base no cronograma para refletir, tanto a data anterior concordada, como a nova. Esta abordagem irá manter todas as partes cientes e em sintonia com o plano versus a realidade.

Comunique-se sem emoção

É amplamente aceito que a comunicação representa 90 por cento de gerenciamento de projetos. Acreditamos que a maneira como as comunicações são entregues (tanto o meio, como o tom e a expressão) é tão, senão mais, importante do que o que está sendo comunicado. Ao concentrar sua equipe e stakeholders, para que se mantenham dentro do olho da tempestade, acreditamos que seja melhor seguir alguns princípios-chave que se resumem a seguir:

  • Lidar com fatos, não opiniões;
  • Resuma os detalhes para níveis adequados da gestão;
  • Mantenha a pontualidade, precisão e a alta qualidade;
  • Siga um padrão – acostume as pessoas às suas atualizações;
  • Apresente os impactos e alternativas do programa/projeto aos principais stakeholders;
  • Não se concentre em culpar alguém se as coisas derem errado,  concentre-se em soluções (ou seja, as opções analisadas e a recomendação).

Outros seguirão seu exemplo

Em todos os momentos, mantenha a calma. Se você, como o líder da equipe começar a vacilar ou a desmoronar, isso terá um efeito cascata em toda a sua equipe. Além disso, seus acionistas e clientes continuarão a acreditar no sucesso da equipe se a confiança permear as comunicações. Deixe as pessoas expressarem suas emoções quando necessário (quando for apropriado e no ambiente certo; a negatividade deve ser controlada). Reservar tempo para a essa expressão pode servir para reduzir a pressão ou tensão.

Concentre-se nas datas dos marcos importantes

“Mantenha o olho no prêmio” (lembre-se que os benefícios acordados são as razões da existência do seu programa ou projeto) e continue seguindo para a data do próximo marco. Chegar lá irá aumentar a confiança de todos e você poderá então fazer uma análise do impacto sobre as alterações desde o início.

Tomada de Decisão 80/20

Não espere todos os fatos para tomar uma decisão informada. Quando você tem informações suficientes, aja sobre elas. Sim, é quase um jogo, mas postergar a ação poderá também ter o mesmo impacto negativo. Isto é onde o instinto, a experiência e o sentimento de “coragem” entram no jogo. Independente de como as coisas resultem no final, foi a ação correta a fazer no momento. Às vezes, como resultado, erros podem ocorrer, mas você vai aprender com os erros cometidos. Ao manter-se focado no que você precisa fazer, você vai chegar lá.

Defina claramente Sucesso vs Tempo

Se os benefícios mudarem durante a execução do programa projeto, informe apropriadamente os stakeholders e clientes para que eles ajustem suas expectativas. Certifique-se de que eles queiram continuar com o esforço. Aceite a interrupção do projeto se chegar ao ponto em que os custos (não apenas financeiros) superarem os benefícios. Sempre capture e grave as lições aprendidas, e estabeleça como compartilhá-las para que novos programas e projetos os levem a bordo.

Em conclusão, lembre-se que, como gerente do programa / projeto, você é o líder e que sua equipe tende a imitar suas ações, especialmente em uma crise ou em momentos de estresse. Siga os princípios de manter a calma sob pressão e resguarde o olho da tempestade para sua equipe.

Autores: Gareth Byatt é Chefe do Grupo IT Portfolio Management Office (Escritório de Gestão de Portfólio de TI) para a Lend Lease Corp. Gary Hamilton é um gerente sênior de mudanças dentro do RH da organização de Aprendizagem e Desenvolvimento de Liderança do Bank of America .Jeff Hodgkinson é um veterano de 31 anos da Intel Corp, onde continua em uma carreira progressiva, como gerente de programa / projeto.

Artigo publicado originalmente no site Projects At Work

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