Scope creep


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Scope Creep – duas palavras que nunca deveriam ser ditas. Eu prefiro identificar isso como “Gerenciamento fraco de projetos”. A entrega bem sucedida do projeto é formada no início do projeto por uma fundação sólida. Se esta fundação é “fraca”, o fracasso começa a assombrar e normalmente tudo está perdido. As ações corretivas podem ser tomadas posteriormente no projeto para recuperá-lo, mas geralmente há ainda um custo – orçamento, qualidade, cronograma e/ou escopo.

Scope Creep se resume a apenas alguns problemas. Abaixo estão as minhas ações corretivas para cada um deles:

Gerente de projeto fraco:

  • Aprenda a ser um gerente de projeto que assume o comando e responsabilidade do projeto e da equipe;
  • Aprenda a ser um líder do projeto também.

Patrocinador fraco:

  • Seja claro sobre o que um patrocinador deve fazer;
  • Defina o momento para se encontrar com o patrocinador e ter uma discussão aprofundada sobre as suas expectativas e as deles. Rascunhe um acordo.

Falta de requisitos adequados:

  • Aprenda como criar requerimentos consistentes. Faça muitas perguntas para identificar e documentar a visão do stakeholder para obter sucesso;
  • Documente, analise e verifique;
  • Faça cumprir com controle de mudanças.

Gestão e controle de mudanças fracos:

  • Aprenda como criar um processo sólido de controle de mudanças. Pode-se encontrar muitos exemplos ou aulas na internet; modifique para circunstâncias particulares;
  • Faça cumprir! Seja líder o suficiente para repreender quem não seguir o processo.

Má comunicação entre as partes:

  • Saiba como criar um plano de comunicação consistente;
  • Faça perguntas para identificar e documentar as necessidades de comunicação dos stakeholders;
  • Este é um documento em evolução, pois as necessidades de comunicação podem mudar com a execução do projeto;
  • Acompanhe e faça cumprir.

Assumir a responsabilidade e obter o cumprimento dos processos parece ser as partes mais difíceis quando se é um gerente de projeto. Proponho que você visualize o final do projeto, explicando por que o projeto fracassou. Será que você realmente quer dizer alguma das seguintes afirmações?

  • “O patrocinador não me deu suporte no projeto.”
  • “Houve mudanças que eu não vi ou revi, então eu não consegui obter as devidas aprovações.”
  • “A equipe não se comunica comigo. Eles vão direto até o cliente.”
  • “Os requisitos aprovados foram limitados a alguns resultados. Coisas foram adicionadas.”
  • “Eu não posso desafiar um vice-presidente executivo.”

Desejo a vocês muitos projetos de sucesso!

Autor: Steven G. Lauck, PMP, com mais de 18 anos de experiência em gerenciamento de projetos em diferentes indústrias.

Artigo publicado originalmente no site PM Hut

 

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