Risco organizacional e o PMO


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Independentemente do mandato específico e da estrutura de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), no sentido mais amplo, pelo menos parte da sua função é fornecer suporte para a execução do projeto, incluindo a gestão de risco organizacional.

Aqui estão três áreas-chave nas quais o PMO pode e deve apoiar a gestão de risco organizacional.

Propriedade de processos

Este é talvez o papel mais simples e ocorrerá quando o PMO for o proprietário da metodologia de execução do projeto da organização. Assim como outros processos, o PMO irá garantir que o processo seja implementado e mantido, que ele se alinhe com outras áreas de processos organizacionais, e que seja revisto regularmente. O PMO também pode ter um papel a desempenhar no processo de atualização e melhoria do processo, dependendo de onde a gestão de portfólio fica dentro da organização. No entanto, o PMO nunca deve ser o único grupo envolvido com a atualização dos processos de gestão de riscos organizacionais – eles são de tão grande alcance que todas as áreas afetadas precisam estar envolvidas.

A propriedade de processos também implica um grau de processo educacional e por isso o PMO provavelmente será responsável por assegurar que o treinamento seja fornecido aos usuários do processo. Isso pode muito bem ser parte de um processo de integração maior, ou talvez um programa global de consciência para os processos organizacionais, mas no fim das contas eu vejo PMOs que possuem processos para garantir que haja uma compreensão adequada entre os profissionais.

O elemento final da propriedade do processo, que tem que ser considerado, é a auditoria e controle. Se o PMO possui o processo, então ele deve realizar auditorias de processo para garantir que haja coerência na maneira que os processos estão sendo seguidos na organização. Eles também devem ter autoridade para exigir ajustes nos casos em que a conformidade dos processos é inadequada. Isso é diferente da auditoria de gestão de risco real em si. O foco é sobre os elementos do processo. O PMO também pode ser responsável por assegurar que a gestão de risco seja eficaz, mas que seja separada do seu papel como proprietário do processo.

Facilitador da mudança

PMOs estão se tornando cada vez mais estratégicos, pois as organizações procuram garantir que os projetos estejam entregando resultados de negócios. Para PMOs estratégicos, a prestação de contas não se limita à execução de projetos de forma eficaz e eficiente. O PMO garante que toda a empresa execute os projetos de uma forma que maximiza os benefícios corporativos. Isso posiciona o PMO num local único quando se trata de novos processos organizacionais. O PMO pode dar suporte ao desenvolvimento de novos processos, agindo como representante das unidades de negócio que eventualmente usam esses processos, e como tal pode ajudar a garantir que os processos estejam alinhados com as necessidades organizacionais.

Uma vez que os processos propostos foram desenvolvidos, o PMO pode promover esses processos concluídos com as unidades de negócios que eles dão suporte. Isso vai ajudar a ganhar a aceitação dos novos processos dentro das áreas organizacionais que acabará por precisar adotá-los – essas áreas sabem que o PMO oferece suporte à obtenção de benefícios, então eles vão confiar na posição do PMO que os processos vão ajudar a atingir esse objetivo. Este papel de mudança de liderança entre o processo de desenvolvimento e consumo é um processo que um PMO estratégico pode cumprir bem, e isso pode fazer uma grande diferença no sucesso dos processos.

Condutor de cultura

Talvez um dos papéis menos compreendidos que um PMO eficaz pode ter é o de influenciar a cultura dentro de uma organização. O PMO tem uma posição de influência sobre os gerentes de projeto e equipes de execução de projetos, e se o PMO tiver um foco estratégico, também terá influência sobre parceiros de negócios. Desenvolvimento e implementação de gestão de risco organizacional é apenas o primeiro passo… para ter sucesso ele precisa ser integrado na maneira que o trabalho do projeto é realizado em todos os níveis da organização, e que não pode ser alcançado simplesmente por autoridade.

A aceitação da gestão de risco organizacional leva tempo. As pessoas terão de se adaptar às mudanças de maneira que o portfólio, programas e projetos trabalhem em conjunto; eles terão de entender as mudanças em seus próprios métodos de trabalho; e terão de aprender porque é importante fazer essas alterações.

Embora o PMO possa fornecer assistência prática através de treinamento, comunicação e auditorias, deve também enviar uma mensagem de que essa mudança é importante. O PMO precisa defender publicamente a evolução para uma abordagem estratégica de gestão de riscos, e ele precisa falar de forma consistente a respeito dos benefícios que serão alcançados. Desta forma, o PMO irá criar um ambiente onde todos os membros da equipe de execução do projeto reconhecem que esta é a nova norma e que a gestão de risco organizacional não irá embora se eles a ignorarem por tempo suficiente.

Conclusão

PMOs são por natureza extremamente variados, não há um modelo único de PMO que funciona para todas as organizações. Isso faz com que as tentativas para mapear um único papel de um PMO na gestão de risco organizacional sejam impossíveis. E será até cada organização assegurar que o alinhamento seja apropriado. No entanto, o alinhamento tem de existir. Se as organizações desenvolvem processos estratégicos sem tentar alinhar os processos com seus PMOs, então elas criarão um duplo padrão onde o PMO é integrado com algumas abordagens, mas não com os outras. Isso, por sua vez, irá prejudicar tanto o PMO quanto os processos, e causará confusão dentro da organização.

Autor: Andy Jordan, autor a palestrante em gerenciamento de projetos, presidente da Roffensian Consulting Inc.

Artigo publicado originalmente no site Projects at Work

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