Por que seus projetos atrasam?


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Você é o tipo de gerente de projeto que parece ter problemas para cumprir prazos? Isto poderia estar prejudicando a sua carreira? Se assim for, explore algumas razões pelas quais os projetos podem atrasar e veja o que você pode fazer para evitá-las.

Considere o conselho de Jamal Moustafaev, MBA, PMP – presidente e fundador da Consultoria Thinktank. Ele é um especialista internacionalmente aclamado e palestrante nas áreas de gerenciamento de projeto/portfólio, definição de escopo, melhoria de processos e treinamento corporativo.

Escrevendo no ProjectTimes.com, Moustafev diz: “Na realidade, a resposta a esta pergunta não é tão simples e existe em um espaço bidimensional, por assim dizer. Em primeiro lugar, se a empresa está enfrentando esses problemas, há uma boa chance de que seus processos de gerenciamento de projetos sejam deficientes. Mas há também uma dimensão adicional para este problema chamado de recursos estratégicos”.

Quando se trata de deficiências de gerenciamento de projetos, Moustafev escreve: “A palavra deficiente neste contexto pode significar uma série de coisas: a falta de metodologia e modelos adequados, ausência de gerentes de projeto experientes ou apoio executivo insuficiente para o gerenciamento de projetos, só para nomear alguns”.

Vejamos o que ele quer dizer com recursos estratégicos. Ele diz: “… a empresa deve ter uma apreciação de sua própria capacidade de processamento e garantir que o tamanho total de seus empreendimentos corresponda ao tamanho do seu fluxo de projetos – ou seja, o número de projetos que seus funcionários podem dar conta e entregar com sucesso é um número finito, que cai sob o domínio de gerenciamento de portfólio de projetos”.

Isso também é conhecido como o escopo do projeto. Tom Mochal, escrevendo no TechRepublic.com, diz: “Se você já participou de uma reunião de encerramento em um projeto que teve grandes problemas, as chances são boas de que um dos principais temas que você ouviu foi “devíamos ter passado mais tempo planejando”. Muitos gerentes de projetos pensam que eles precisam pular direto para o projeto, reunindo os requisitos de negócios. Eles pensam que se eles fizeram um bom trabalho nesta etapa, eles estarão prontos para executar o projeto. Isso simplesmente não é verdade. Na verdade, você deve completar um processo de definição e planejamento antes de começar a reunir os requisitos de negócio”.

Mochal acrescenta: “Um dos principais aspectos da definição de um projeto é definir o escopo de alto nível. Se você não definir e obter um acordo sobre o escopo, você vai descobrir que será muito difícil gerenciar o escopo de forma eficaz durante todo o projeto”. Ele diz que você pode evitar esse erro investindo “tempo de antemão em boa definição e planejamento, que acaba levando muito menos tempo e esforço do que ter que corrigir os problemas quando o projeto está em andamento”.

Definição

Antes do trabalho real do projeto começar, certifique-se de ter investido algum tempo para definir os objetivos do projeto, escopo, premissas, riscos, orçamento, cronograma, organização e abordagem global. Você pode pensar que você já sabe tudo isso. No entanto, o objetivo deste trabalho é garantir que haja um consenso entre você, o gerente de projeto, o patrocinador do projeto, e todos os outros stakeholders. Mesmo que você e o patrocinador estejam de acordo, outros stakeholders-chave podem ter outras ideias. As diferenças de opinião entre os principais stakeholders precisam ser resolvidas antes do início do projeto, e não quando você está no meio dele.

Planejamento

Você deve criar um plano geral de trabalho antes do início do projeto. Isso ajuda a estimar o esforço total do projeto e sua duração. Você também precisa garantir que você tenha o trabalho detalhado traçado para os próximos meses para garantir que os recursos do projeto sejam atribuídos corretamente uma vez que o projeto realmente começa.

Será que o conselho acima resolve todos os seus problemas de planejamento do projeto? Não necessariamente, mas colocar esta base em prática poderia tornar outros problemas mais fáceis de resolver.

Autor: Keith Griffin

Artigo publicado originalmente no site ProjectManagers.net

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