21 Erros Clássicos da Gestão de Projetos – Entrevista com Eli Rodrigues


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Entrevistamos o executivo Eli Rodrigues, PMP, CSM, Diretor de Negócios da TAP4 Mobile, autor do livro 21 Erros Clássicos da Gestão de Projetos, no qual ele aborda, de forma bem-humorada, diversas lições aprendidas que podem ajudar gerentes de projetos a ter mais sucesso em suas iniciativas.

Também estamos sorteando um exemplar do livro para nossos leitores.  Para participar, basta preencher o pequeno formulário no final da entrevista.

1. De onde partiu a ideia de criar um livro sobre erros em projetos?

Sempre gostei de ouvir histórias de projetos, com especial apreço pelos fracassos. Apesar da necessidade humana em viver as próprias experiências, acredito que podemos aprender com os erros dos outros.

Durante três anos, anotei as lições aprendidas dos alunos de gestão de projetos, dentre eles havia gestores de empresas de tecnologia, engenharias civil e elétrica, publicidade, farmacêutica, saúde, governo etc.

Na sala de aula, as pessoas se abrem para compartilhar seus casos sem medo de retaliações, isso é muito mais eficaz que um questionário de pesquisa.

Ao notar que os erros começavam a repetir em turmas completamente diferentes, percebi ter encontrado algo que valia a pena registrar.

2. O índice de projetos que não entregam os resultados esperados é alto?

Esse índice é controverso. Por mais que haja benchmarkings periódicos, quem nos garante que os respondentes dizem a verdade?

A incongruência é intrínseca ao ser humano. Respondemos, tentando acertar, pedimos uma coisa e queremos outra, criamos distorções psicológicas, falsas memórias e amigos imaginários.  Que projeto será capaz de entregar os resultados esperados?

A própria definição de sucesso e fracasso é subjetiva. Por isso, o livro se atém a apresentar os erros mais comumente relatados em sala de aula, sem discutir se são os mais graves, mais fáceis ou qual sua frequência.

3. Como você enxerga a evolução da profissão de gerenciamento de projetos no Brasil?

O Brasil vem evoluindo, hoje temos mais profissionais certificados que há 10 anos. Isso traz um inevitável amadurecimento, pois as empresas passam a ter mais contato com as boas práticas de gestão.

No entanto, a cultura latina é paternalista e isso traz dificuldades adicionais. Quem dirá que o chefe está errado? Quem cobrará pelo que não está contrato? Quem dirá não ao auditor? O paternalismo nos leva ao medo de errar e isso nos limita grandemente em relação a países de baixo contexto.

Se nossos intelectuais focarem do princípio da utilidade, certamente construiremos uma sociedade melhor.

4. Qual a importância das práticas de lições aprendidas para melhorar os resultados dos projetos?

São fundamentais! Todo mundo acha que suas ideias são as melhores do mundo. Mas quantas vezes nos surpreendemos ao ver nossas ideias construídas por outros?

Quem já passou por isso deve ter entendido que, na média, todos têm a mesma capacidade intelectual. Ou seja, se formos expostos aos mesmos estímulos, chegaremos às mesmas conclusões.

Se ainda tiver dúvidas, junte um grupo de pessoas, aplique uma dinâmica qualquer, que não requeira conhecimento prévio, e verá que as conclusões serão mais ou menos as mesmas.

Quem passa a confiar nessa lógica, está preparado para receber as lições aprendidas e apto a encurtar os caminhos da vida, usando-as.

5. Como você organizou as informações no livro?

O livro é estruturado em erros do gerente de projetos, da equipe e da empresa. Cada erro é representado por uma frase do cotidiano e uma charge ilustrada.

Cada capítulo segue o Princípio da Pirâmide, da Bárbara Minto, que consiste na estrutura: Situação, complicação, pergunta e resposta. Isso ajuda a contextualizar o leitor sobre cada erro, antes que chegue à proposta de solução.

Ao final de cada capítulo, o leitor vai encontrar uma anedota, bem no jeitão de desenho animado, em que o personagem sempre se dá mal.

Tenho recebido feedbacks positivos sobre a facilidade de leitura, absorção da informação e principalmente das risadas.

6. Poderia nos dar um exemplo de um dos 21 erros, e como evitá-lo?

Sim, claro….

Capítulo 4 – “Isso vai ficar para uma segunda fase!”

Frequentemente, por falta de tempo ou dinheiro, deixamos parte das entregas para “uma segunda fase”. Em geral, nada disso consta no contrato e a ação trará prejuízo a alguém. No entanto, para manter seu projeto dentro do cronograma, o GP segue essa tática.

Aqui temos duas opções: A empresa descobre que houve má fé do Gerente de Projetos e o demite ou, a empresa não descobre nada até que seus balanços financeiros cheguem ao negativo e demite várias pessoas, sem culpa alguma.

Quantos já vivemos essa situação? Empresas com dificuldades financeiras demitindo pessoas. É terrível, não é?  Que tal parar de evitar conflitos e tratar somente o que estiver em contrato?

Sim, o cliente vai se estressar, mas somos pagos para isso!

No livro há mais detalhes e variantes de cada situação. Para mais: www21erros.com.br.

7. O que você gostaria que o gerente de projeto extraísse de seu livro?

Espero que tenha muitos insights ao ler esses relatos, que dê muita risada se identificando com as histórias e que encontre ferramentas para o seu dia a dia.

Mas, acima de tudo, desejo que passe menos estresse, tire menos “férias psicológicas” e sinta menos culpa, sem deixar de assumir a devida responsabilidade sobre seus projetos.

Um abraço e sucesso a todos.

Eli Rodrigues


Cadastre-se para participar do sorteio de um exemplar do livro de Eli Rodrigues:

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  • Sidney Ishiba

    Parabéns Eli!!!! Sucesso sempre. Abraços.

    • simao

      Obrigado por multiplicar o conhecimento! Sucesso sempre!

  • Francisco Pedrassolli

    Interessante! Parabéns!

  • Jean Ribeiro

    Olá,
    No item acima onde e dito “Isso vai ficar para uma segunda fase!”, creio que o maior erro neste caso não e o fato do Gerente de projetos indicar que isso fique para a fase 2 ou 3.., mas sim e o fato dele estar gerenciando entregas de um projeto onde ele decide o que será entregue ou não. O escopo do projeto e entregas devem estar acordados e formalizados com os clientes. Ao assumir um projeto (esteja ele em qualquer fase ou etapa), o Gerente de projetos (pelo menos os que tenha a certificação PMP) o primeiro passo de um GP que tenha o minimo de noção do que está fazendo e buscar o termo de abertura do projeto, ou criá-lo o mais rápido possível. Somos contratados para isso, nós conhecemos as melhores práticas de projetos e formas de aplica-las em cada projeto. Precisamos “parar de aceitar passivamente” que qualquer um nas empresas digam o que precisamos ou não fazer (geralmente para atender a interessem pessoais ou departamentais), precisamos nos posicionar e provar que estamos nesta função por saber o que estamos fazendo, ou a Certificação PMP ou qualquer outra será apenas para garantir altos salários e falso status no mercado. Na minha opinião se o gerente de projetos aceita opiniões e segue recomendações de qualquer um na empresa na condução do projeto, ele deve ser DEMITIDO SIM e denunciado ao PMI por imprudência e imperícia na execução da sua profissão. Precisamos de gerentes de projetos mais preparados e que pensam “fora da caixa” (Conhecimento de metodologia + aplicação prática + Lições Aprendidas + Conhecimento Mínimo de Negócios).
    Creio que o nome do livro poderia ser ” 21 Erros Clássicos de Projetos Não Gerenciados” ou ” 21 Erros Clássicos de Projetos Gerenciados por Gerente de projetos despreparados”.
    Fica a dica para os próximos volumes, pois na minha opinião todos os erros mencionados no livro não deveriam ocorrer ser estivessem sendo gerenciados por gerentes qualificados, pois tudo isso já e tratado nas metodologias disponíveis e se ainda ocorrem e por desconhecimento.

    obrigado.

    Jean Ricardo Ribeiro
    PMP, PRINCE2, Scrum Master, Personal & Professional Coach, ITIL – Expert, ISO 20.000, ISO 27001, CobiT