Os 4 pilares da boa gestão de mudanças


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Vamos examinar as repercussões de um varejista experiente quando decidiu mudar seu pessoal administrativo da sede no centro da cidade para um ambiente suburbano para oferecer mais espaço de varejo e reduzir custos. Infelizmente, a gerência falhou em incluir três dos quatro pilares de mudança na análise de custo/benefício. Eles colheram as consequências.

A Situação

Este varejista do meio-oeste americano alojou a maioria de suas funções administrativas em seus escritórios no centro da cidade. Com a recuperação morna do colapso financeiro de 2008, a administração da empresa se concentrou em dois desafios principais: aumentar as receitas e reduzir custos.

O Diretor de Operações propôs que a empresa movesse o pessoal administrativo para um local suburbano que oferecia um custo de m² de escritório muito mais baixo e assim aproveitaria o espaço deixado em sua sede para ampliar o espaço de varejo e dar suporte a uma gama de produtos de ponta e serviços. Aumentar a receita e reduzir os custos em um único movimento! Isto foi visto como uma decisão fácil. A proposta foi aprovada.

O Objetivo

Em até seis meses:

  • Completar a mudança de 400 funcionários administrativos para uma nova localização, oferecendo uma redução de 50% no custo do espaço;
  • Remodelar o espaço desocupado e ter o espaço de varejo em pleno funcionamento.

O Projeto

O Diretor de Operações encarregou sua equipe imobiliária de localizar um novo escritório para abrigar o pessoal administrativo e designou o Diretor de RH para realizar o planejamento da mudança em si, incluindo a distribuição do novo escritório, um plano de mesas e salas e a comunicação com a equipe que seria afetada. O grupo imobiliário adquiriu espaço adequado por quase 60% menos do que o custo do espaço na sede. Mesmo com os investimentos necessários, as economias realizadas seriam maiores do que a meta de redução de 50%.

O Diretor de RH concentrou sua equipe inicialmente na planta e instalações para o novo espaço, imaginando que isso é o que tomaria mais tempo. Faltando cerca de três meses para a mudança, ele começou a trabalhar no plano de transição e comunicação. Os elementos principais do plano incluíam uma única mudança de grande porte:

  • A equipe iria receber uma notificação sobre a mudança 30 dias antes do evento real. Parte dessa comunicação incluiria a nova planta do escritório e os locais de trabalho para cada membro da equipe;
  • O trabalho em casa seria expandido para reduzir o estresse do deslocamento diário;
  • Na sexta-feira antes da mudança, a equipe iria arrumar os seus espaços de trabalho para entrega no fim de semana;
  • No sábado, uma empresa de mudança iria transportar as caixas pessoais, além do computador de cada funcionário para os locais designados na nova instalação;
  • No domingo, o suporte técnico iria ligar e testar os computadores transportados e sua conectividade com outros serviços técnicos e de rede;
  • Também no domingo, funcionários da loja iriam começar a reconfigurar o antigo espaço administrativo para abrigar a operação de varejo;
  • Na segunda-feira, novos ônibus iriam deixar a loja do centro às 7:00 da manhã para o novo complexo administrativo. Estes ônibus de transferência iriam partir do complexo administrativo às 17:00 da tarde para a loja do centro. A viagem levaria cerca de 45 minutos em cada sentido, sem contar o trânsito. Claro, a equipe poderia optar por utilizar os seus próprios meios de transporte também.

O plano foi revisado e aprovado pela alta administração da organização. Ele parecia ser um bom plano. Infelizmente, o plano de realocação começou a vazar logo após a empresa conseguir as novas instalações. O boato estava vivo com rumores e conjecturas. A gerência intermediária não estava sabendo, e por isso não poderia lidar com questões passadas para eles. Conforme as questões subiam até a gerência sênior, até a mesa do Diretor de RH, a resposta padrão era “todas as suas perguntas serão respondidas em breve”.

Devido ao crescente mal-estar entre os funcionários e gerentes de nível médio, o anúncio formal sobre a mudança foi feita pelo Diretor de RH seis semanas antes da data da mudança em vez dos previstos 30 dias. Além de não abordar as questões e preocupações, a comunicação levantou todo um novo conjunto de problemas, incluindo:

  • Falta de transporte público para o novo local;
  • Aumento significativo do dia de trabalho por causa do cronograma planejado do ônibus de transporte;
  • Nenhuma consulta sobre a distribuição das pessoas e localização de departamentos e funcionários;
  • Serviços mínimos na proximidade do novo complexo, incluindo babás, lojas, restaurantes, etc.

O ambiente do escritório nas semanas que antecederam a mudança era de um caldeirão de críticas, acusações e despeito. O único retorno do RH era “aguardem, vocês vão gostar quando se mudarem”. Isso não agradou ninguém.

Os Resultados

Quando as novas instalações foram finalmente abertas para negócios, 17% do pessoal administrativo já tinha pedido demissão. No final do primeiro mês, o número tinha subido para 23% incluindo um número de gerentes importantes. Alguns departamentos sofreram perdas de mais de 40% dos funcionários. A maioria dos funcionários restantes ficou frustrada e descontente. A falta de transporte público acessível foi a queixa principal. Mesmo com os horários de transporte revistos, os dias ainda eram consideravelmente mais longos para a maioria dos funcionários sem aumento proporcional na remuneração. Os funcionários que tentaram ir de carro para o novo local enfrentavam engarrafamentos de manhã e à noite na hora do rush.

A perda de pessoal-chave causou o cancelamento de uma série de projetos vitais. Outros projetos foram adiados. Consultores e funcionários temporários foram trazidos para manter funções operacionais, aumentando os custos. Uma campanha de contratação foi lançada para substituir a equipe perdida, mas foi um processo caro e árduo que acabou colocando mais estresse sobre os ombros dos gerentes e diretores. A promessa de aumentar o tempo de trabalho em casa foi quebrada por causa de todos os outros desafios.

Na frente de varejo, as vendas no novo espaço de varejo criado pela mudança de pessoal foram de 80% abaixo da meta. As vendas em todo o resto da loja caíram mais de 30%. Parece que esses 400 funcionários que foram transferidos para o subúrbio eram responsáveis por uma parcela considerável da atividade de vendas. Além disso, as empresas do bairro e seus funcionários sentiram a pressão pela perda dos 400 funcionários. As vendas caíram em restaurantes locais e outras lojas de varejo. Eles descontaram no varejista e começaram a comprar em outros lugares.

Finalmente, em um esforço para colocar a culpa em alguém, o CEO demitiu o Diretor de Recursos Humanos.

Como um grande líder poderia ter alcançado o sucesso

Você quer que a mudança que está implementando em seu projeto seja bem sucedida? Então é melhor você prestar atenção aos quatro pilares da gestão da mudança: acionistas, clientes, as pessoas que trabalham para você (incluindo funcionários, parceiros e fornecedores) e comunidades. No caso relatado, cada um tinha um grande interesse no projeto, e precisava estar engajado de forma eficaz para garantir um bom resultado. Neste caso, três dos quatro pilares foram ignorados até que eles se levantaram em protesto, depois do fato. Todo mundo perdeu. Sim, pode ser difícil e contencioso engajar todos os interesses conflitantes.  No entanto, isso não é nada em comparação com o que pode acontecer se você ignorar alguns pilares.

Aqui está o que um grande líder poderia ter feito de forma diferente:

Coloque seus fatos em ordem. O varejista não sabia quem eram seus clientes. Ele não entendia quanto negócio seus próprios funcionários geravam. Ele não entendia o quanto a economia local dependia destas 400 pessoas. Ele não tinha ideia que tipo de desafio a mudança iria representar para a sua equipe.

Engaje os stakeholders no começo. O varejista precisava envolver os outros três pilares em seu planejamento e execução desde o início, para tornar a solução um esforço de colaboração com ampla compreensão e apoio. Se eles não são parte da solução, sem dúvida, eles vão ser parte do problema.

Sempre considere alternativas. A diretoria estava fixada em mover o pessoal administrativo para um lugar barato para liberar espaço caro para atividades de varejo. Eles não procuraram outras alternativas, havia muitas outras opções viáveis.

Estabeleça as principais métricas e reporte o desempenho amplamente. Não foram estabelecidas métricas para acompanhar o desempenho da mudança e nenhuma divulgação pública de progresso foi feita. Quando a resistência começou a vir à tona, a diretoria não estava sequer remotamente preparada para abordar as preocupações. Um processo de monitoramento e relatórios teria ajudado a posicionar a organização para reconhecer os problemas e responder de forma apropriada.

Preparar a execução. Uma implementação explosiva expõe a organização a riscos substanciais e não dá a ninguém a capacidade de medir o sucesso e ajustar as táticas em conformidade. Neste caso, uma implementação feita por fases, por departamento, por exemplo, teria sido uma abordagem significativa para avaliar a prontidão e a eficácia do plano.

Faça uma autópsia e incorpore as lições aprendidas no comportamento de mudança corporativa. Neste caso, a lição aprendida foi “se você estragar tudo, você vai ser demitido”. Isso não é uma mensagem extremamente útil se você está tentando melhorar o desempenho de mudança corporativa.

Thomas Kochan publicou recentemente um artigo muito pertinente, “In Market Basket Protests, Three Lessons For Corporate America”. Kochan é professor de gestão na Sloan School of Management do MIT. No artigo, ele relata sobre os protestos dos funcionários na cadeia de supermercados americana Market Basket. Os funcionários se uniram para protestar contra a demissão de seu CEO e registar a sua indignação perante uma mudança na estratégia corporativa que beneficiaria os proprietários à custa de uma força de trabalho leal e da empresa que ajudaram a construir.

Kochan conclui: “os funcionários da Market Basket estão enviando uma mensagem para as escolas de negócios em toda a América que é hora de ensinar a próxima geração de gerentes como liderar empresas de maneira a melhor equilibrar e integrar os interesses de todas os stakeholders – os proprietários e executivos, os gerentes de nível médio que podem um dia liderar a organização, os funcionários da linha de frente que são a cara da empresa para os clientes e clientes e comunidades que dão suporte para a empresa”.

Então, se você se encontra em uma situação semelhante, identifique e engaje os quatro pilares logo de cara. Trabalhe com os principais stakeholders para dar forma à mudança para atender às necessidades dos stakeholders e entregar os resultados necessários. Finalmente, coloque esses pontos em sua lista de coisas a fazer em futuros empreendimentos para que você também possa ser um grande líder.

17Autor: Drew Davison, consultor líder na Davison Consulting, e ex-executivo de desenvolvimento de sistemas.

Artigo publicado originalmente no site PM Times