Gerente de projetos tem que entender de gente


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Em geral, quanto mais uma pessoa sobe de cargo e quanto mais alto se encontra na hierarquia de uma organização, menos lida com operacionalidades técnicas. Uma enfermeira em início de carreira, por exemplo, faz tarefas operacionais, como suturar, aplicar medicamentos, dar banho no doente, levar refeições e por aí vai. Já uma enfermeira chefe, que lidera outras enfermeiras, passa mais tempo resolvendo assuntos relacionados ao comportamento de sua equipe do que “colocando a mão no doente”. É assim em uma série de áreas. Quanto mais você sobe, mais lida com gente e menos executa tarefas técnicas.

O gerente de projetos é, em minha opinião, um caso peculiar dentro desta lógica. Isto porque ele precisa necessariamente ser operacional em uma série de coisas e executar tarefas técnicas cotidianamente, mas ao mesmo tempo tem que ser extremamente habilidoso em lidar com o comportamento humano. Afinal, todo stakeholder é, no fim das contas, uma pessoa.

No entanto, pelas experiências que tive – ok, a maioria foi em empresas de engenharia – o gerente de projetos geralmente atua mais como um técnico do que como um líder que sabe “conduzir situações” no dia a dia extremamente atribulado dos projetos. Muitos ficam atrás de suas mesas, se ocupando de cronogramas e alimentando softwares, quando deveriam TAMBÉM estar circulando pelos corredores, conversando com as pessoas, mediando situações, motivando e orientando aqueles que estão nas trincheiras.

Considerando isto, abaixo apresento cinco, digamos assim, posturas, que considero relevantes para um bom gerente de projetos. Entre outras atribuições, um gerente de projetos eficaz deve:

1- Mediar conflitos críticos

Gerentes de projeto lidam – ou deveriam lidar- com pessoas o tempo todo, e no dia a dia de projetos, pessoas constantemente se desentendem. Embora não seja trabalho deste gerente “gerir diretamente todos os envolvidos no projeto”, a força de seu cargo pode fazer muita diferença para ajudar a mediar impasses e situações problemáticas.

Já vi projetos em que as pessoas estavam quase se matando por causa de divergências que poderiam ser resolvidas se o gerente, com a força de sua presença, pelo menos “aparecesse” para dar uma palavra de orientação ou ajudar a conduzir a conversa. Não adianta dizer que é papel do RH. Muitos gestores de linha não ouvem e não respeitam o RH. A figura do gerente de projetos tem a prerrogativa de participar da resolução de impasses relacionais que, diga-se a verdade, atrapalham mais o andamento dos trabalhos do que os problemas técnicos.

Ficar sentado atrás da mesa revisando cronograma enquanto algumas pessoas tentam se esganar não é uma atitude muito assertiva. Está mais para negligência.

2- Conhecer e interagir com vários níveis de stakeholders

Óbvio, mas nem tanto. Muito gerente não faz isso. Tudo bem que alguns projetos são enormes, mas é interessante que o gerente, dentro do possível, circule para conhecer as pessoas. Conversar com os gerentes de linha eventualmente, com a equipe de uma subcontratada, saber das conversas de corredor, entender e sentir “o clima” do projeto, todas estas atitudes são relevantes para que as pessoas percebam que há um gerente e que ele é presente.

A partir do momento em que o gerente conhece melhor as pessoas e entende a atmosfera do cotidiano, passa a ter mais respeito e mais influência com todos os envolvidos. Eu já vi projetos em que o gerente era considerado um ignorante inacessível, e outros em que perdeu toda sua credibilidade, por ser considerado “ausente e reativo” demais. Escondia-se atrás da mesa.

3- Patrocinar ações corporativas ( não só as do projeto)

O mundo não fica congelado enquanto os projetos acontecem. Existem várias iniciativas corporativas das áreas de segurança, recursos humanos, qualidade, e outras, que precisam de adesão das pessoas. É natural que na correria típica de alguns projetos, as pessoas considerem menos importante fazer um treinamento de segurança, preencher uma avaliação de desempenho ou usar algum formulário de controle desse “bem chatos”. Acontece que muitas destas ações são necessárias, por questões de auditoria ou mesmo de qualidade do projeto, e podem impactar muito no resultado final.

Se o RH faz um comunicado sobre um treinamento importante e as pessoas não dão muita bola, cabe ao gerente do projeto entender e avaliar a relevância do conteúdo, conversar com os líderes da organização, e se for o caso se levantar da cadeira e oferecer claramente seu apoio e patrocínio aos procedimento corporativos.

4- Decidir quando houver impasse

Aqui não estou falando apenas de mediar, e sim de bater o martelo. Em diversos momentos durante um projeto, os diferentes departamentos envolvidos, ou mesmo diferentes pessoas, podem divergir sobre como executar uma determinada ação ou tomar uma iniciativa. Já presenciei “briguinhas” recorrentes entre áreas como RH e Engenharia de campo, Comunicação e financeiro que certamente tiraram energia e foco das pessoas envolvidas.

É lógico que o gerente do projeto não vai ficar acompanhando qualquer pequena divergência cotidiana, mas em alguns casos críticos ele poderia muito bem intervir e decidir em favor do projeto, tomando o devido cuidado de orientar as pessoas envolvidas sobre o profissionalismo ao acatar a decisão. Em alguns casos basta mediar, em outros, é preciso tomar as rédeas e resolver.

Como ele vai saber se impasses estão acontecendo? Basta sair de trás da mesa e circular.

5- Celebrar e reconhecer

Para cada coisa que dá errado em um projeto, existem diversas outras que dão muito certo. Por mais que a razão e a lógica sirvam muito bem para organizar o trabalho, as pessoas funcionam primordialmente na base das emoções. Pelo menos a maioria delas. É muito importante que, ao se alcançar determinados marcos, o gerente do projeto – e outros patrocinadores – evidenciem isso para toda a equipe e reforcem o comportamento assertivo. Não precisa fazer uma festa ou gastar dinheiro. Muitas vezes basta um comunicado, um agradecimento sincero, um discurso curto para relembrar “o horizonte”, comemorar o alcançado e recarregar as baterias.

Para algumas pessoas este tipo de ação pode parecer sentimentalismo desnecessário, mas posso afirmar que funciona maravilhosamente bem e tem impactos claros na produtividade das pessoas.

Observações finais:

Entender bem de gestão de projetos e dominar as ferramentas da área é o mínimo que um gerente de projetos deve saber para justificar seu posto. O diferencial que vai fazê-lo se destacar e conseguir resultados acima da média é sua habilidade em “gerir as pessoas”, e para isto ele necessariamente tem que sair de trás da mesa, desligar o computador por algumas horas, e tomar lugar entre elas.

Em absolutamente todos os projetos dos quais participei, a variável que mais causou problemas e atrasos foi o comportamento humano. Foi também, disparadamente, a variável mais ignorada. Parece existir uma ideia preconcebida de que as pessoas simplesmente “são como são”. Aí, quando ocorrem problemas, muda-se tudo – formulários, prazos, escopo, programas – mas não se trabalha a mudança de comportamento.

O gerente de projetos deve ser  competente o suficiente para influenciar o comportamento das pessoas ao seu redor de forma que trabalhem da maneira mais produtiva e assertiva possível. E isto é muito, mas muito mais difícil do que dominar qualquer software deste mundo.

Até mais!

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Bruno Soalheiro é palestrante, consultor empresarial e trainer especializado em desempenho profissional. Autor de centenas de artigos sobre gestão de pessoas, comportamento e gerenciamento de projetos, há mais de 10 anos se dedica à área de RH , tendo atuado em projetos multinacionais dos setores de energia, óleo & gás, infraestrutura e mineração. Para saber mais acesse www.brunosoalheiro.com.br
  • Celso

    Bruno, claro que cabe sempre o bom senso, mas discordo em alguns pontos de suas idéias. Entendo que existem muitos profissionais omissos e que você busca neste artigo, levar principalmente o GP para tomar atitudes pro-ativas para o melhor andamento do projeto. Tenho formação técnica, faculdades de tecnologia. Mas tenho que dar o braço a torcer, pois o melhor trabalho é aquele quando o GP, possui uma equipe capacitada para tomar as decisões, sejam elas de negócios e/ou técnicas.

  • http://www.fatordesucesso.com.br Bruno Soalheiro

    Oi Celso, obrigado pelo comentários e divergências são bem vindas, pois são um sinal de análise e crítica saudável. Mas não ficaram claros para mim os pontos dos quais você discorda. Imagino que você esta dizendo que as equipes deveriam ter habilidades de comunicação e relacionamento o suficiente para que o GP não precise se ocupar disso, seria o caso? De qualquer forma, reforço meu ponto de que as habilidades relacionais de um GP são tão importantes quanto suas habilidades técnicas.

    Um abraço.