Quando parar um projeto


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A decisão de interromper um projeto antes que ele tenha tempo para entregar resultados é uma questão extremamente difícil e emotiva para a maioria dos profissionais de questão de projetos. A pressão para continuar porque o sucesso pode estar próximo pode ser muito forte, mas há muitos exemplos de grandes projetos que foram mantidos vivos apenas para se tornarem um fracasso mais adiante, sem necessidade. Claro que nos grandes projetos e programas, tais decisões muitas vezes são retiradas das mãos do Gerente de Projeto e tornam-se questões extremamente políticas – às vezes literalmente, como em projetos de grande escala do setor público.

Então porque é que os projetos precisam ser interrompidos antes do tempo ou pelo menos devemos considerar sua interrupção?

Os resultados do projeto já não são necessários

Haverá ocasiões em todos os tipos de projetos, quando após um período de tempo todos percebem que o que o objetivo original do projeto já não faz sentido para a organização. É muito melhor parar o projeto neste momento, mesmo com custos irrecuperáveis, do que arrastar o projeto por mais tempo e causar custos ainda mais desnecessários.

Mas quem pode dizer que o projeto não será capaz de entregar o que foi planejado? É evidente que isso tem que ser uma conversa complicada entre o Gerente de Projeto e o Patrocinador/Cliente, além de quaisquer outras partes interessadas. Lembre-se que, para projetos maiores (especialmente no setor público), haverá muitos interessados (stakeholders)​​, alguns dos quais só sairão da toca quando o projeto atinge dificuldades.

Os prazos não poderão ser alcançados

Quando temos um projeto bem gerenciado e cujo progresso é bem monitorado, deveria ser simples avaliar quando ele deverá sofrer atrasos excesso. Mesmo que algumas tolerâncias sejam aceitas, algumas perguntas precisam ser feitas o mais cedo possível para determinar se o projeto pode ser recuperado a tempo, examinando a disponibilidade de recursos e reagendamento. A questão de saber se realmente importa se o projeto for concluído mais tarde do que o previsto também pode ser feita. No entanto, mesmo que se considere que o atraso não é um problema (o que é raro), aceitar um deslize no cronograma pode sinalizar para a cultura da equipe que atrasos são aceitáveis.

Inabilidade de ficar dentro do orçamento

Acompanhar custos correntes e estimar custos custos futuros muitas vezes podem ter prioridade maior do que os prazos em um projeto, provavelmente porque as pessoas se relacionam mais facilmente  com o dinheiro como uma forma de quantificar o sucesso ou fracasso. Da mesma forma que falta de fluxo de caixa é o maior assassino de empresas, a pior coisa que um projeto pode ter é a falta de dinheiro. Ter que pedir mais dinheiro do que foi inicialmente previsto é igualmente prejudicial e potencialmente fatal para qualquer projeto. Mais uma vez, desde que os mecanismos estejam no lugar para manter o controle das despesas com o plano, as questões financeiras deve ser tratadas rapidamente, permitindo que sejam tomadas decisões informadas em relação à possibilidade de aumentar os investimentos ou de parar o projeto.

Requisitos técnicos inatingíveis

Projetos de desenvolvimento ou de pesquisa trazem o risco de não serem capazes de entregar o esperado desde o início. Complexos projetos de pesquisa e desenvolvimento, e aqueles na vanguarda da tecnologia (como projetos militares) têm essa característica e por isso precisam ter revisões planejadas para observar o real progresso a partir de uma perspectiva tecnológica, assim como a partir de uma análise tradicional de prazo e custo. A estimativa em relação aos requisitos técnicos não poderem ser alcançados é apenas subjetiva, mas que precisa ser determinada a partir do cronograma estabelecido e parâmetros de custo.

Mais tempo e mais dinheiro podem resolver os problemas, mas esta solução deve ser avaliada com cuidado, já que nunca há uma garantia de sucesso. É nestas circunstâncias que as alternativas precisam ser estudadas, especialmente se ainda existe uma necessidade permanente para alcançar um determinado resultado.

Falta de habilidade para entregar o projeto

Este item não se refere à falta de habilidade no gerenciamento de projetos, e sim à necessidade de ter o domínio da habilidade técnica relevante para entregar um projeto bem sucedido. Sim, a habilidade pode ser “importada” ao projeto (com um aumento no custo), mas também pode haver uma extensão do prazo necessário devido a uma miríade de dificuldades para contratar as pessoas certas. Além disso, uma vez que as pessoas juntam à equipe, levará algum tempo para atingir o ritmo do projeto – mesmo as melhores pessoas podem demorar algum tempo.

O patrocinador muda de ideia

É triste, mas é verdade, isso pode acontecer e acontece. Sendo o patrocinador do projeto interno ou externo à organização, uma mudança de mentalidade não deveria vir como surpresa se o gerente de projeto mantém contato regular com ele. O patrocinador é a principal parte interessada do projeto, e manter uma comunicação aberta com ele permitirá que o projeto seja adaptado a partir da compreensão das mudanças sutis de foco ou de expectativas ao longo do tempo.

Se, no entanto, o patrocinador decidir desligar o projeto por qualquer razão, então ele precisa estar ciente das implicações em fazê-lo. Serão incorridos custos que têm de ser contabilizados internamente ou através de contratos, e o encerramento do projeto, dependendo de seu porte, pode muito bem ser um projeto por si só.

Em resumo, a decisão de parar um projeto mais cedo pode acontecer por uma variedade de razões, mas o importante é que a informação usada para tomar tal decisão seja tão precisa quanto possível.

Autor: Paul Slater. Proprietário da empresa Mushcado Consulting, de Gloucestershire, Reino Unido. Ele oferece serviços de consultoria para empresas do setor privado e público é especializado em processos de mudança, revendo projetos e fornecendo treinamentos que realmente fazem a diferença.

Artigo publicado originalmente no site PM Hut

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  • Leonardo

    Ótimo artigo. Para contribuir penso que o Gerente de Projeto deve estar bem preparado para receber noticias ruins, até que doa na sua própria carne. Recentemente houve o cancelamento do projeto que eu fui contratado para gerenciar, os fatos foram que o grupo de patrocinadores mudou de ideia para continuar investindo no projeto e que os resultados do projeto já não seriam mais necessários e motivadores para o futuro da empresa. Assim o time de projeto foi desfeito e eu que fui contratado para exclusivamente tratar desse projeto desligado.
    O fato dos resultados já era visto pela equipe e nos questionávamos sobre tal fato, contudo sobre a mudança de ideia dos patrocinadores foi um fato surpresa, pois até 10 dias antes era investido recursos para o projeto. Assim vejo que faltou mais comunicação de forma a mostrar essa tendência de “mudança de ideia” e assim poder minimizar os impactos.
    Ficou o aprendizado de que para poder saber a tendência de mudança de ideia dos patrocinadores tem previsibilidade, ela se chama melhor comunicação.

    • http://www.avantta.com.br Luiz de Paiva

      Leonardo, realmente as empresas costumam hesitar muito em cancelar um projeto. Acho até compreensível, já que isso é um golpe para qualquer gestor. No entanto, o cancelamento de um projeto não precisa ser traumático, basta definir um bom plano de comunicação, como você disse, para que a equipe ajuda a faser este phase out da melhor forma possível.