Gerenciando risco como um piloto de Fórmula 1


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Vinte e cinco pilotos começam cada temporada na Fórmula 1, e a cada ano dois morrem. Que tipo de pessoa faz um trabalho como este? Homens normais não, com certeza. Rebeldes, lunáticos, sonhadores. Pessoas que estão desesperadas para deixar uma marca e estão preparadas para morrer tentando” – Daniel Brühl, no papel de Niki Lauda (Rush, 2013)

Eu assisti meu primeiro Grande Prêmio em 2000 no circuito de Indianapolis Motor, e rapidamente me tornei um entusiasta da Formula 1 (F1). Já assisti vários Grandes Prêmios na Ásia, América do Norte e América do Sul. Visitei destinos icônicos da F1 como o Autódromo Nazionale di Monza e a fábrica da Ferrari na Itália; e até mesmo conheci alguns campeões mundiais.

Ao longo dos anos, tenho notado que a F1 e o gerenciamento de projetos são muito semelhantes. Cada corrida da temporada é um marco. Engenheiros, projetistas e mecânicos trabalham para o piloto, que está sempre em busca de minimizar os riscos e maximizar as oportunidades – assim como a equipe do projeto e o gerente de projetos.

Niki Lauda, com 25 vitórias, um dos maiores pilotos da F1, é bem conhecido pelos fãs de corridas por duas coisas: sua rivalidade com James Hunt e seu acidente em 01 de agosto de 1976, durante o Grande Prêmio da Alemanha realizado em Nürburgring.

Durante os anos 1970, Nürburgring era o circuito mais perigoso da temporada. Era conhecido como “o cemitério” e custou a vida de cinco pilotos. Na corrida de 1976, as condições meteorológicas estavam longe de ser ideais. Lauda convocou uma reunião com o resto dos pilotos para votar pelo cancelamento da corrida. Os pilotos compreendiam que o circuito de Nürburgring exigia condições climáticas perfeitas para ser mesmo remotamente aceitável em termos de risco. Devido à posição de Lauda na classificação da F1, o cancelamento da corrida o teria beneficiado, mas ele estava mais preocupado com o perigo.

A corrida continuou apesar da chuva. Durante a corrida, o carro de Niki Lauda saiu da pista e seu tanque de combustível foi perfurado, ateando fogo ao carro dele. Ele ficou preso por quase um minuto em um inferno escaldante antes que outros pilotos pudessem resgatá-lo. Lauda sofreu queimaduras no rosto e inalou fumaça.

Tal como acontece com pilotos de carro de corrida, os gerentes de projetos enfrentam riscos com diferentes níveis de gravidade. O nível de tolerância de risco de um gerente de projeto depende de diferentes fatores: cultura organizacional, cultura nacional e experiência. Não só é imperativo que nós forneçamos a identificação e avaliação de riscos mais cedo – o ponto é conhecer e se manter dentro de um limiar de risco. Podemos enfrentar dificuldades por aceitarmos o risco e não sermos bem sucedidos, mas precisamos aprender a lição e seguir em frente. Como o Lauda disse: “Toda vez que entro no meu carro eu aceito que há uma chance de 20 por cento de eu morrer, e eu posso viver com esse risco – mas nem 1 por cento a mais”.

Outra lição em gerenciamento de riscos de Niki Lauda veio não muito depois de seu acidente. Como uma fênix, 42 dias depois de seu acidente quase fatal, ele voltou para a pista e continuou lutando com o James Hunt pelo campeonato. O Grande Prêmio do Japão, a última corrida da temporada, coroaria o próximo campeão mundial. Mais uma vez, as condições meteorológicas eram ruins, atrasando a corrida por várias horas. Enquanto ainda estava chovendo, Lauda começou a corrida mas desistiu depois de algumas voltas. Sua equipe ficou surpresa ao vê-lo voltar para o pit stop e perguntou-lhe o que estava errado com o carro. Embora o carro estivesse em perfeitas condições, o Lauda avaliou o risco como muito alto. E quando a equipe tentou apresentar uma justificativa técnica para o seu encerramento, Lauda lhes disse para dizer a verdade: que ele tomou a decisão com base na chuva. Ele tinha atingido o seu limite de risco e decidiu deixar suas esperanças de ganhar o campeonato para os outros pilotos – incluindo Hunt, que acumulou pontos suficientes para superar Lauda e levar o prêmio máximo.

Nós, gerentes de projetos, somos pagos para decidir o futuro de projetos, programas e portfólios. Às vezes, essas decisões são difíceis de aceitar – por patrocinadores e stakeholders, para não falar de nós mesmos – mas irão proporcionar benefícios em longo prazo para a nossa organização. Cancelar ou adiar um projeto não vai impedir a nossa carreira profissional de progredir.  Pelo contrário, pode reforçar o nosso conhecimento e experiência. Após o Grande Prêmio do Japão, Niki Lauda continuou sua carreira de piloto de sucesso e tornou-se campeão em 1977 e 1984.

Eu tenho a minha própria experiência de abordar o gerenciamento de risco, determinando o ambiente e aderindo a limites. Ao trabalhar em um projeto regional na América Central e do Sul, em 2010, o projeto enfrentou um risco geopolítico que desacelerou o progresso. Em muitos países da região, 2010 foi um ano de eleição presidencial. Este evento geralmente contrai atividades econômicas meses antes da eleição e, por vezes, mesmo depois. Como as eleições impactam diferentes países em diferentes níveis, tivemos que definir e implementar planos de contingência para alguns; para outros, nós aceitamos o risco, e ainda para outros, nós não aceitamos o risco e suspendemos o projeto temporariamente.

Como você encara o risco? Você gosta de assumir riscos ou é um gerente de projeto com aversão ao risco? E como você define risco aceitável?

ffffAutor: Conrado Morlan, consultor sênior da Daugherty Business Solutions