Como diagnosticar se os projetos estão saudáveis


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Simples medições domésticas permitem diagnosticar alguma anormalidade no quadro de saúde de uma pessoa. A mais simples e a mais conhecida é a temperatura. Com um termômetro é possível identificar uma condição de normalidade ou anormalidade (hipotermia ou febre). Outra medição que vem se tornando usual é a pressão arterial. Embora, muitas pessoas questionem a precisão da informação obtida, pode-se verificar situações de normalidade, hipertensão ou de pressão baixa. Outra medição fácil de ser realizada na própria residência é a taxa de glicose no sangue – uma gota e um aparelho específico podem identificar um quadro de exceção (hipo ou hiperglicemia).

Estes indicadores (temperatura, pressão arterial e taxa de açúcar no sangue) são medições que têm faixas numéricas que indicam normalidade ou anormalidade. O termômetro e os aparelhos para medir pressão e taxa de açúcar são “instrumentos” para realizar a medição. Abandonando a área médica, os projetos (durante sua execução) deveriam possibilitar a realização de medições para que se pudesse diagnosticar condição de normalidade ou anormalidade em algumas de suas dimensões operacionais: custos, prazos, qualidade, comunicação, riscos, satisfação do patrocinador, satisfação da equipe etc. Todavia, quando se indaga sobre o progresso de um projeto, ouve-se frases evasivas, não mensuráveis e pouco conclusivas. Quando se fala em custos, a frase usual é “está indo relativamente bem, com valores superando um pouco o orçamento….”. Em prazos, a frase é “o cronograma progride um pouco abaixo do que se havia planejado, com algumas atividades adiantadas e outras atrasadas…”. Na área de comunicação, a frase é “existiram problemas de comunicação em alguns momentos do projeto, mas já foram superados…”. Frases como estas não permitem a realização de um diagnóstico para identificar condição de normalidade ou anormalidade. Desta forma, o projeto progride, em geral, com uma gama de problemas comprometendo a qualidade, os prazos e com aumento de custos.

O que se indaga é por que não são utilizados indicadores de gerenciamento de projetos? Desconhecimento ou receio? A primeira alternativa (desconhecimento) demonstra que há muito para evoluir na área de gerenciamento de projetos, pois utilizá-los traz contribuição significativa ao gerenciamento e progresso do projeto; entretanto, a segunda alternativa (receio) é um processo de autodefesa do Gerente de Projetos, que muitas vezes confunde “indicador do projeto” com “indicador do gerente”, tomando-o como algo pessoal, e até, acusativo. Neste caso, também há a amadurecer na área de gerenciamento de projetos, pois um indicador refere-se ao projeto e não ao gerente!

Retornando à área médica, quando se detecta alguma anormalidade aos padrões definidos, por exemplo, febre, hipertensão, hipoglicemia etc., sabe-se que há algum problema, porém, não se sabe a causa. Isto é tarefa de um médico que deve avaliar o paciente a fim de determinar as “causas-raiz” para que se possa prescrever de forma correta. Por exemplo, a febre pode ser decorrente de inflamação de amígdalas, infecção intestinal, problema emocional etc. Em projetos, o mesmo ocorre, ou seja, um indicador de custos pode indicar que está se gastando mais do que havia sido previsto; no entanto, não se sabe se houve erro na estimativa original, se houve alteração de preços de um fornecedor, se houve mudanças na taxa de dólar com impacto direto nas aquisições de produtos importados, se os profissionais alocados têm maior nível de especialização do que havia sido previsto (e consequentemente, custos maiores também). Esta avaliação é uma das funções de um Gerente de Projetos.

Os indicadores de gestão de projetos podem ser padrões de mercado, por exemplo, CPI (Cost Performance Index) e SPI (Schedule Performance Index), que representam respectivamente indicador de desempenho custos e de prazos. Outros indicadores podem ser criados na própria organização, como indicador de comunicação, de riscos, de satisfação do usuário final etc. A criação de indicadores deve ser criteriosa, pois exige recursos da organização para definição do indicador, da forma de coleta de dados, da periodicidade, do tamanho da amostra, do tratamento dos dados, da definição da faixa de normalidade e de anormalidade. Ademais, um indicador deve ser divulgado na organização para que todos tenham o mesmo entendimento do que ele representa (linguagem comum). Por exemplo, o CPI é usado na Itália, Coreia, Canadá ou qualquer outro local do mundo, e representa “quanto se está realizando de trabalho para cada unidade monetária que se gasta”, ou seja, o CPI = 1,00 representa que o projeto progride em termos de custos exatamente como foi planejado. Se o CPI é menor que 1,00 representa que está se gastando mais que o planejado para realizar o trabalho; por exemplo, o CPI = 0,85 representa que para cada uma unidade monetária gasta, está se obtendo somente 85 centavos de trabalho realizado. De forma análoga, se o CPI de um projeto em um dado momento é 1,07, isto representa que o projeto progride melhor que o planejado em termos de custos, ou seja, até o momento se mostra econômico. O CPI tem amparo conceitual no Earned Value.

Outro indicador de mercado, SPI representa a “velocidade” que o projeto evolui em termos de prazos. O 1,00 indica condição de normalidade (velocidade idêntica à planejada). Abaixo de 1,00, pode-se afirmar que o projeto está lento; por exemplo, SPI = 0,95, indica que caminha a 95% da velocidade planejada; entretanto, se o SPI for maior que 1,00, indica que o projeto está rápido (por exemplo, SPI = 1,18 indica que o projeto caminha com velocidade acima da planejada em 18%). O SPI também trabalha com o Earned Value.

Tanto o CPI como SPI permitem que sejam realizadas projeções para finalizar o projeto em termos de custos e prazos, ou seja, se o projeto continuar progredindo com as condições apresentadas por estes indicadores. A projeção do CPI tem um nível maior de precisão que o SPI, pois este não considera as dependências que há entre atividades do projeto, tampouco o Caminho Crítico (que representa o conjunto de atividades que não pode ter atraso, pois caso isto ocorra em qualquer atividade, o projeto atrasará). Todavia, a projeção de prazo final do projeto com base no SPI é indiscutivelmente um útil balizador.

A vantagem de se diagnosticar precocemente (e com segurança) alguma anormalidade na condição de saúde de uma pessoa é que se pode “corrigir” tal situação, antes que o quadro se torne crítico. Em projetos, a situação é exatamente a mesma: (1) identifica-se que há alguma anormalidade; (2) analisa-se as causas-raiz; (3) avalia-se as possíveis ações corretivas; (4) decide-se e implementa-se as ações selecionadas. O item (1) deve ser realizado com o apoio de indicadores de monitoramento de projetos; os itens (2) e (3) são responsabilidades do gerente e da equipe de projeto; o item (4) é responsabilidade do patrocinador do projeto, dando o suporte político e financeiro ao Gerente de Projetos.

A não utilização de indicadores para monitorar o progresso de projetos, seria como tratar de um paciente sem a realização de testes e exames periódicos, tendo como únicas fontes de informação: a aparência e os sintomas. Evidentemente que ele pode ser curado, mas o risco pode ser altíssimo, pois depende da especialização de quem trata do paciente, das ações tomadas, do tempo disponível e da gravidade do quadro.

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Armando Terribili Filho, PMP é pós-doutor e doutor em Educação pela UNESP; mestre em Administração de Empresas pela FECAP; graduado em Matemática com ênfase em Tecnologia da Informação. É professor da UNIVALI (SC) e do SENAC (SP) em cursos de pós-graduação. Trabalhou na Unisys Brasil por mais de 25 anos e outras empresas como Alcan, Coca-Cola (Spal), J.W. Thompson e Copebrás. Como diretor de projetos na Unisys foi certificado nos Estados Unidos como Black Belt, atuando no programa Six Sigma Lean, gerenciando projetos internacionais. Tem publicações científicas nos Estados Unidos, Portugal, Itália, Espanha, Colômbia, Costa Rica e México. Autor dos livros: “Gerenciamentos de Projetos em 7 Passos: Uma Abordagem Prática”, “Indicadores de Gerenciamento de Projetos: Monitoração Contínua” e “Gerenciamento dos Custos em Projetos”.