Não confunda custos com orçamento


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Para gerentes de projetos experientes, administrar os custos do projeto a partir do orçamento estabelecido é algo normal, que nunca é deixado em segundo plano.

Já os profissionais menos experientes muitas vezes misturam os dois conceitos, e isso pode levar a problemas de desempenho do projeto do ponto de vista financeiro.

Os custos do projeto são aqueles que você estima, antes de começar o projeto, e depois mede durante sua implementação. Já o orçamento é o volume financeiro disponível para a execução do projeto.

No mundo perfeito, as duas coisas são casadas e andam em sincronia. No mundo real, é uma das maiores dores de cabeça dos gerentes de projetos.

É muito comum que a autorização do início de um novo projeto já venha acompanhada de um orçamento prévio. Orçamento este que foi chutado estimado a partir de projetos semelhantes anteriores ou a opinião de um especialista. Mesmo que este orçamento prévio não exista, o gerente de projetos normalmente é requisitado a preparar um orçamento estimativo inicial do projeto… o qual acaba sendo gravado em pedra por patrocinadores desavisados.

Mesmo que você atinja os objetivos do projeto, se você o fizer estourando seu orçamento, o projeto pode ser considerado um fracasso. Estourar o orçamento nunca é uma coisa boa, mas existem algumas perguntas que você deve se fazer para ficar de olho nos custos e garantir que você fique dentro dos limites estabelecidos para o projeto.

Você sabe qual é seu orçamento?

Pergunta totalmente básica… mas você realmente sabe? Há um valor claramente documentado que foi analisado pelo gerente de projetos e discutido com o patrocinador e outros stakeholders-chave?

Às vezes temos uma noção do orçamento do projeto, mas não é um número que realmente damos importância (estamos focados nos custos!) e não medimos o desempenho do projeto contra este orçamento. Isto está errado. O patrocinador do projeto certamente está de olho no orçamento, já que não quer surpresas no meio do caminho, tendo que buscar mais recursos para poder concluir o projeto.

E na situação ainda pior, na qual simplesmente não há um orçamento definido, o gerente do projeto deve criar um e reportá-lo ao patrocinador e à liderança da empresa. Apesar de parecer ser uma situação confortável trabalhar sem um orçamento pré-definido, é um verdadeiro tiro no pé, já que a qualquer momento alguém pode arbitrar uma meta orçamentária, potencialmente colocando o gerente em uma situação apertada.

Você monitora o desempenho orçamentário?

Bom, certamente você já deve estar acompanhando os custos de seu projeto (por favor me diga que sim!). E como você está acompanhando o desempenho destes custos em relação ao orçamento?

Não basta saber que x% do orçamento foi consumido, já que isto não representa o quanto do projeto já foi realizado. O que você realmente precisa saber é se, quando comparado com o orçamento planejado no tempo, seu desempenho está acima ou abaixo do previsto.

Além disso, você deve estar atento a novas situações que irão alterar suas previsões orçamentárias.

O ideal mesmo é fazer uma análise de valor agregado do projeto, mas mesmo que você ainda não domine este tema, o importante é você ter as métricas adequadas para não ter que ir correndo de última hora para o patrocinador, pedindo mais verba para o projeto.

Você comunica o status do orçamento?

Mesmo que o orçamento exista, e você esteja controlando as métricas de desempenho de custos em relação ao orçamento, ainda há um passo importante: garantir que os stakeholders-chave do projeto estejam a par do que acontece!

Estes stakeholders-chave podem ser o patrocinador, outros membros da liderança sênior da empresa, algumas pessoas da equipe do projeto, etc.

Seja através de relatórios escritos, um painel de controle online, ou qualquer outra forma de comunicação que você adote, é fundamental garantir que estas pessoas saibam não só a situação atual de desempenho orçamentário, mas também as previsões de desempenho futuro e possíveis necessidades de ajuste no orçamento.

Apesar de não ser a situação mais agradável aumentar o orçamento do projeto, quando isso é feito com bastante antecedência, de forma bem justificada, e provando que o gerente de projetos tem domínio do controle de custos e orçamento, o processo costuma ser muito mais leve.

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Gerente de projetos e empreendedor com vivência internacional, criador da Rede O Gerente e definitivamente viciado em publicar conteúdo sobre gestão, negócios e tecnologia. Fundador da Avantta, empresa especializada em soluções de tecnologia e gerenciamento de projetos para pequenas e médias empresas. Segundo seu filho, é o melhor engenheiro do mundo.

  • Bruno

    Parabéns pelo artigo. Excelente

  • Luiz Felipe Sampaio Dória

    Luiz, ótima analise. Em síntese eleva o nível de maturidade da gestão no processo de custos. Se o GP está alinhado estrategicamente com a alta direção, monta um bom plano de custos, considerar desvios, níveis de risco e por fim deixa clara a precisão das estimativas usando uma metodologia que pode ser, por exemplo, a FEL (Front End Loading), ele torna mais fluido o controle e aceite de mudanças no orçamento.
    Após o start do projeto os valores são detalhados e desvios ocorrem. Para o conforto do GP e alta direção, pode-se padronizar o processo custo, sua medição, seu controle, e efetuar melhoria continuam elevando o nível de maturidade da organização. Seguir, um processo repetitivo e continuo, irá aumentar o nível de maturidade e as chances de sucesso nos projetos.

  • Luiz Felipe Sampaio Dória

    Já que vai moderar… arruma o português…. “melhoria continuam” melhoria continua. valeu